们年轻人都偷偷玩手机。还说，像我这样的老员工，愿意接受新事物，厂里要树典型。新部门需要‘稳得住、能吃苦、听指挥’的人，不一定全要年轻会电脑的。就……就让我去了。”
信息拼凑起来。古民明白了。这不是母亲“能力”的胜利，是工厂“策略”的选择。工厂的跨境电商转型，在真正迈出第一步时，必然面临内外压力。对外，需要展示“转型决心”和“员工凝聚力”；对内，需要平衡新老员工（尤其是大量像母亲这样的低技能老员工）的关系，避免因转型引发大规模抵触或人员动荡。选拔一两个像母亲这样“态度好、服从性强、有工龄”的老员工作为“转型典型”，给予“名誉性”的岗位调整和适度加薪，是一石多鸟：
1. 安抚老员工：看，转型不是要抛弃你们，只要“态度好”，老员工也有新机会。
2. 树立标杆：鼓励其他员工“转变观念，拥抱变化”。
3. 降低新部门风险：新部门的核心技术和运营工作，必然由少数招聘的年轻人或外部人才负责。像母亲这样的“典型”，安排的是“跟单”、“基础客服”这类流程性、辅助性、且易于监控和兜底（有组长复核）的岗位，实质贡献有限，但象征意义巨大。
4. 成本可控：增加的几百元薪资，相对于可能的人心浮动和招聘外部熟手的价格，微不足道。
母亲的“录取”，本质上是一次精算过的、基于稳定和组织需要的“政策性”安排。她的“认真态度”和“工龄”是门票，她的“能力短板”在管理层的计算中，可以被系统（组长复核、标准流程）和“象征意义”所覆盖。
“妈，这是好事。”古民压下心中的分析，露出笑容，“白班，不用熬夜了，对身体好。钱也多了一些。说明厂里看到你的付出了。”
“可是……民子，”母亲的担忧浮了上来，“那什么跟单、客服，我哪会啊？电脑我都用不利索，还要跟外国人说话？万一搞错了订单，赔钱怎么办？”
“妈，别怕。”古民握住母亲粗糙的手，语气笃定，“厂里既然让你去，就知道你的情况。他们肯定会教，而且给你的活，肯定是最简单、最不会出错的那部分。就像以前在车间，你只负责剪线头、检查明显瑕疵，复杂的工序有别人做。在新部门也一样，你就按培训的、按班长教的，一步一动，不多做，不少做。有拿不准的，立刻问组长，别自己瞎弄。记住，你的优势不是‘会’，是‘稳’和‘听话’。把这两点发挥好，就不会有问题。”
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